GESTION DEL CONOCIMIENTO

José Carlos Ramos

¿POR QUÉ LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

El principal objetivo de este artículo es explicar en términos entendibles por los directivos de las empresas, por qué deben gestionar adecuadamente el conocimiento en la empresa a través del análisis de dos visiones antagónicas:

Reactiva

Pro-activa

Para este segundo conjunto, la GECI puede suponer un verdadero catalizador para ser líderes y obtener una ventaja competitiva sostenible.

El artículo finalmente trata de presentar cómo encaja en su modelo de negocio y los beneficios que comporta, así como las bases de la Gestión Estratégica del Conocimiento y la Innovación (GECI)

La Gestión del Conocimiento es sin duda la fuente de ventajas competitivas del Siglo XXI. Sin embargo, su estado incipiente, lo poco estructurada que está como disciplina hace que sea poco entendida en el mundo de la empresa.

Los directivos de las empresas no están familiarizados con la Gestión del Conocimiento, un concepto para el que no se suele preparar a los directivos. En las escuelas de negocio y en las prácticas más comunes de gran parte de las empresas no se encuentra nada sobre esta disciplina. El foco se pone en la máxima gestión y optimización de los activos tangibles de la compañía como son los financieros, productos…

Cuando estos en realidad pueden suponer menos del 15% del valor de una compañía. Y peor aún, cuando el intentar competir en base a copiar estrategias de otros, optimizarla en cada caso, nunca podrá ser una ventaja competitiva

Otros factores han contribuido a potenciar esta “sordera” con los temas relacionados con la GC:

• El boom de Internet, la nueva economía, las high tech y lo que en realidad podríamos llamar Gestión de la Información o la Documentación. Bien, no cabe duda alguna sobre la importancia de la tecnología en la forma de hacer negocios actual, pero como un medio, una herramienta facilitadora importante.

  Se trata sin duda de un componente importante, pero como otros como son los procesos y las personas. Llegar al punto de afirmar que es una commodity , sería tal vez demasiado radical, habida cuenta de que todavía hay empresas cuyos sistemas de información no soportan la actividad de negocio para facilitarla.

• La excesiva asociación que se ha dado con el área de RRHH.

  Es indiscutible el papel de las personas en la GC. Un protagonismo compartido con los procesos y la tecnología, pero que por su especial naturaleza poliédrica, es especialmente compleja de gestionar. Sin embargo, la gestión por competencias y la evaluación del desempeño han hecho evolucionar esta disciplina hasta alcanzar el lugar que le correspondía en el management.

  Como en cualquier iniciativa que conlleva un cambio, todos los niveles (inter- organización, organización, departamento, equipo e individuo) juegan un importante papel. Y muy especialmente el individuo, sin cuyo respaldo al cambio, toda la iniciativa fracasará.

  Los aspectos de RRHH que ayudan a potenciar la nueva disciplina del conocimiento son los que se construyen a partir de los estadios más básicos, como la gestión de personal. En especial las políticas de desarrollo como la dirección y evaluación por competencias y los planes de carreras, entre otras.

  A partir de aquí, de una forma totalmente libre, al no existir unos estándares de aplicación, los directivos de RRHH han liderado actuaciones destinadas a mejorar el clima de trabajo, a poten-ciar una buena relación entre empleados, a crear comunidades de práctica, a poner sistemas de capacitación avanzados (e- learning)…

  Una dinámica que la alta dirección y el consejo de administración no ha tenido muy claro cuáles eran los beneficios, aparte claro está del buen clima existente en la compañía.

Estrategias reactivas y Problemas de Negocio

Hay una gran cantidad de empresas que, ya sea por su tamaño, por la cultura de sus gerentes o por la propia inercia de no “dirigir”, sólo toman decisiones de negocio ante problemas. Es decir, que no reflexionan a nivel estratégico sobre su actividad, su modelo de negocio ni el entorno.

Desgraciadamente, los problemas detallados en la siguiente tabla y las consecuencias que suelen llevar ligadas son demasiado habituales.

Los conceptos detallados en la columna de consecuencias, son meros síntomas de problemas importantes que no pueden tratarse aisladamente y para los cuales no existen píldoras mágicas que de un día para otro los solucione.

La GC tampoco es una panacea y deberá complementarse en los casos donde todavía no se tengan en cuenta, con disciplinas como la gestión de la calidad, el desarrollo de las personas, la mejora de procesos, el cuadro de mando integral y trabajos más de fondo que tienen que ver con el liderazgo.

La Gestión Estratégica del Conocimiento tiene un impacto significativo en la mejora del negocio. Así, midiendo adecuadamente los aspectos arriba indicados es posible demostrar los resultados de dicha disciplina.

Dicho de otra forma, si usted es un directivo que a diario se enfrenta a un cuadro como el de arriba cuando llega a trabajar, póngase manos a la obra cuanto antes para trabajar sobre los males y abandone la ilusión de que poniendo parches sobre los síntomas podrá salir airoso.



Problema de negocio	Consecuencias
Gran rotación de personal	Aumento de costos sociales Aumento del tiempo de capacitación Pérdida de conocimiento tácito (know how)
Cultura de silos	Conocimiento es poder No participación ni implicación Pérdida de flujos informales de Conocimiento
No innovación o puramente accidental	Pérdida de competitividad Incapacidad de crear nuevo Conocimiento Pérdida de liderazgo
Descolgamiento del mercado	Disminución de ventas Desconocimiento y distanciamiento del cliente Falta de visión del entorno (competencia y proveedores) Pérdida de liderazgo
Personal no implicado en el negocio	Huida del talento Personal obsoleto profesionalmente Evaluación no objetiva del desempeño por inexistente política de desarrollo de RRHH Conflictos laborales
Ineficiencia operativa	Aumento de los costes de producción Duplicación de tareas y esfuerzos Disminución de la calidad Conflictos de responsabilidades
Falta de liderazgo y de coherencia	No se comparte la Visión de la organización Caída de la productividad Aparición de comunidades de interés perniciosas
Estructuras no acordes con el negocio	Solapamientos y ausencias de responsabilidades Matrices de reporte funcional complejas Actividades críticas quedan sin líderes
Incapacidad de adaptación al cambio	Fracaso del negocio Pérdida de cuota de mercado No aprendizaje de la experiencia

Camino inverso hasta los problemas de negocio

Decirle a un directivo con el perfil presentado en la anterior sección que el coste de oportunidad de no llevar a cabo una correcta GECI puede suponer hasta un 40% de menos ingresos en sus resultados puede resultar algo remoto.

Además, seguramente determinar el grado de contribución o de atribución a dicha mejora en los resultados resultará complicado.

Drucker afirmaba que el éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”. Y los directivos son gente absolutamente normal a su vez. Son ellos los que deben percatarse de la importancia de la GECI, por lo que analicemos la situación de manera inversa. Es el camino que los modelos mentales más asentados conocen bien: “show me de money”.

Los beneficios clave para la organización, desde el momento que empiece la iniciativa de mejora serán:

Incremento de ventas. Debido a que tendrá:

• Mejores tiempos de respuesta (menores)
• Soluciones de mayor calidad
• Mejor conocimiento del mercado y de sus competidores
• Mejor conocimiento de sus clientes
• ‘Innovación continua’ a través de la compartición de ideas
• Co participación de oportunidades

Reducción de costes. Porque tendrá:

• No reinvención de la rueda. Compartición de buenas prácticas, mejores expertos y aprendizaje de experiencias
• Tiempo para encontrar la información persona correcta (CITA Gartner 20% tiempo oficina para encontrar la información)

• Menor tiempo de resolución de problemas
• Más tiempo para toma de decisiones

Potenciación de las personas. Como consecuencia de:

• Aprendizaje y desarrollo de competencias más rápido
• Mayor creatividad
• Mejor uso de recursos escasos
• Eliminación de entornos aislados

Estrategias pro- activas

La realidad es muy obstinada he estudiado con cierta profundidad la situación de las PYMEs y el panorama no es ciertamente idóneo. Es normal en una disciplina que como decíamos anteriormente es incipiente y que requiere por ahora demasiada inversión y con riesgo elevado. Es preciso que las grandes organizaciones prueben y configuren unos estándares que después deberán adaptar el resto.

La historia del management ha vivido una serie de corrientes que han ido mejorando la forma en que las empresas son gestionan por sus directivos. Podríamos decir que la gestión como disciplina empezó con los primeros estudios y prácticas de la mano de la revolución industrial: Taylor, Ford, Weber… Hasta nuestros días donde las principales aportaciones precursoras de la GECI vienen de la mano de P Drucker, P Senge, C Argyris y D Goleman entre otros.

La GECI se complementa con otras grandes aportaciones ampliamente probadas y hoy en día ya muy estructuradas y estandarizadas como el Cuadro de Mando Integral (Norton y Caplan), la calidad total (TQM), Dirección por Objetivos, Gestión por Competencias…

La siguiente tabla trata de resumir algunos de los aspectos que la GECI formaliza y trata de normalizar bajo su ámbito de actuación o de forma complementaria a otros aspectos de la gestión.



Estrategia pro-activa	Implicaciones y aspectos de la GECI
Cultura (orientada al Conocimiento)	Predisposición al aprendizaje de doble vía (CITA) Comunicación abierta y espíritu crítico Dominio personal
Mejora continua	Búsqueda de excelencia, TQM Revisión de procesos Grupos de mejora
Capitalización de Know how	Mejores prácticas Mejores expertos Transferencia de conocimiento Vigilancia del entorno
Revisión de procesos	TQM Explicitación Potenciación del activo conocimiento de los procesos
Innovación sistematizada	Creación de nuevo conocimiento Tolerancia al riesgo Apoyo a la creatividad
Sostenibilidad	Política social Respeto al medio ambiente Aportación a la comunidad (coopetition)
Uso adecuado de las infraestructuras	Tecnologías para automatización de procesos Sistemas de Información soporte de nuevas formas de colaboración Estructuras adecuadas (orgánicas y funcionales)
Cambio como realidad del negocio	Flexibilidad organizativa Adaptación Aprendizaje continuo
Potenciación de las personas	Carreras Desarrollo de los individuos, capacitación Reconocimientos y recompensas Liderazgo Responsabilidad y nuevos roles Implicación en negocio
Gestión pro-activa de las relaciones	Comunicación continua y eficiente con: Clientes Proveedores Empleados

No se habla de RRHH, sino de personas, dado que la palabra recurso es definida por la RAE como: “Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa”. Esto alinea a las personas con la Teoría Y de McGregor y en avanzalis knowledge associates nos gusta pensar que las personas son mucho más que meros recursos.

La Gestión Estratégica del Conocimiento y la Innovación

Peter Drucker introdujo la idea de la disciplina de la innovación y Peter Senge , la de su práctica. Este segundo, además ha aportado excelentes ideas entorno al Aprendizaje Organizacional, teoría clave para el éxito de las organizaciones del futuro. Y ya ponía como requisitos para una organización que aprende a aprender sus cinco disciplinas.

A partir de algunas de sus ideas y de otras desarrolladas por Maslow, Covey y otros, son el fundamento de la GECI. En concreto:

• Basadas en la Misión (y con una Visión y Valores claros)

  Las organizaciones orientadas a la GECI están verdaderamente basadas en su Misión. Es decir, piensan en ella continuamente, es utilizada y depurada continuamente por cualquier empleado, porque expresa las aspiraciones y la identidad fundamental de una comunidad humana. Donde el poder emana de las ideas, no de las personas…

  Las organizaciones de éxito nos demuestran que debemos contar con los individuos totalmente, para que se desarrollen y participen, para que se impliquen en el negocio, como si de un buen clan se tratara.

• Disfrutar del trabajo

  Tienen una motivación intrínseca que viene de que los empleados van al lugar de trabajo buscando disfrutar del trabajo. Y esto es la consecuencia de que haya coherencia entre el propósito de cada uno y la misión de la organización. La fuente de pasión, paciencia y perseverancia que se precisa para el desarrollo de las personas y de la empresa.

  Con la iglesia hemos topado. Lo que los filósofos llaman la paradoja de Newcomb, fue una argucia de Calvino por conseguir una mejor conducta de sus seguidores. Y que según Weber la Revolución Industrial supo adaptar a sus intereses y que incluso hoy es la filosofía empresarial imperante dado el liderazgo sajón en la economía. En definitiva, lo que Weber denomina “ética del trabajo protestante” que tiene como mantra: “mantente ocupado, pero no disfrutes”. ¡Uf!

• Tolerancia al riesgo. Comunicación abierta. Confianza

  Un clima donde se de forma natural la curiosidad, el planteamiento de preguntas para las que no se tiene respuesta. Y la revisión y la crítica no suponga la activación de mecanismos de defensa tal y como explica C Argyris ante la posibilidad de aprender.

  Aquí hemos topado con otra iglesia, porque como presenta Pilar Jericó los católicos también tenemos importante reto con la auto limitación que culturalmente nos impide tener entornos abiertos a la crítica y que nos produce aversión al riesgo. Se trata de que nuestra predisposición a “ser los últimos, porque así seremos los primeros en el reino de los cielos”, nos hace censurarnos en lugar de participar, nos hace evitar la crítica por miedo a parecer pretenciosos… ¡Uf!

• Visión holística

  Se trata de una visión completa de la GECI, a partir de los tres pilares básicos: Procesos, Personas y Tecnología. Es decir, una visión integradora que aporta mayor valor que la simple agregación de las partes.

  Esta aproximación permite trabajar paralelamente todos los factores críticos que deben cumplirse para llevar a cabo una iniciativa de GC con éxito. Estos aspectos y los FFCCE son desarrollados con detalle en otro artículo.

• Proceso de aprendizaje continuo

  Un proceso que requiere disciplina, compromiso, práctica, pasión, paciencia y perseverancia para extraer todo nuestro potencial. Como práctica común en toda la organización. Es uno de los aspectos más importantes de la GECI.

  Pensemos en los dos componentes que conforman el aprendizaje, esto es la adquisición de nuevo conocimiento tácito y experimental . Podemos ahora analizar la cantidad de horas promedio al día que una persona a lo largo de su vida dedica a cada una de esas actividades que conforman el aprendizaje. Desde que nacemos estamos aprendiendo, pero según vamos creciendo se estructura la formación reglada y alcanza su máximo apogeo en la juventud en la que se hace un importante esfuerzo por desarrollar unos estudios avanzados. Y desgraciadamente, a partir de ese punto, salvo raras excepciones, nuestro aprendizaje se limita a asimilar ciertos inputs que vamos recibiendo casi accidentalmente y mayoritariamente en base a la experiencia práctica.

  En la siguiente figura, se muestra una curva de aprendizaje típica (curva inferior) en el ciclo vital de un individuo tipo. La curva superior es lo que denomino Curva de Aprendizaje “Sobrecielo”.
  
  
  En referencia a lo que pasa cuando despegamos con un avión en una ciudad que tiene el cielo cubierto o está lloviendo. Al traspasar las nubes vemos el sol y las nubes por debajo, alcanzando así un estado que desde tierra no podíamos siquiera imaginar. De la misma forma, si continuamos cultivándonos, aprendiendo tanto de forma práctica como teórica a lo largo de nuestra carrera profesional, e incluso después, el nivel de conocimiento que adquirimos, que es acumulativo, es significativamente superior.

  Este es el principal reto que se nos plantea en la Era del Conocimiento en nuestras vidas y a los directivos de las empresas del S. XXI.

• Evaluar

  En otros artículos ya nos hemos referido a la importancia de medir para que algo se pueda gestionar. Pero en este caso, no sólo pretendo resaltar este punto, sino la diferencia entre evaluar para aprender y evaluar para valorar, como P Senge sugiere.

  Como además expone brillantemente P Drucker, la diferencia radica en que evaluar los resultados tiene dos vertientes: medir e interpretar. Esta segunda bastante más complicada y que requiere entendimiento, participación y presencia física. Sin esto no se consigue aprender.

  Las figuras utilizadas van describiendo a las organizaciones de éxito, como lo que sería un buen clan, casi rozando una secta positiva (si es que las hay), pero dado que normalmente se usa el término de forma peyorativa, mejor hablemos de clan o el término más aceptado hoy en día: Comunidad.

  Un ejemplo de ello es la comunidad Open Source, de desarrolladores en código abierto. Para el mundo de los negocios, podemos hablar del caso de Harley Davidson, donde la comunidad de empleados, ¡llegan a tatuarse la marca de su empresa en la piel!

El trabajador del conocimiento tiene interesantes retos por delante. Entre ellos:tener claro su propósito, y así buscar una organización donde pueda integrar una Comunidad que tenga una Misión coherente y que le permita desarrollar su actitud de curiosidad permanente y voluntad abierta al aprendizaje, a la colaboración, a la comunicación abierta, al espíritu crítico y a no tener miedo a equivocarse… entender que los términos disciplina y disfrutar no son contradictorios…

Pero esto es tema para otro artículo

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