GESTION DE CONOCIMIENTO PERSONALJosé Carlos Ramos (ingeniero y empresario) Uno de los mayores hándicaps que deben superar los directivos de nuestros tiempos es conseguir focalizarse en lo realmente importante. Para averiguarlo, hay que realizarse de una forma sincera la pregunta ¿para qué me pagan? O ¿qué es lo que se espera de mi? En el caso de un emprendedor, de un freelance, la pregunta es auto-reflexiva y requiere tener muy clara la misión de la empresa que se desea llevar a cabo. La pregunta es capciosa, porque lleva implícita otra de mucho más calado, que requiere una gran madurez personal y profesional para poder ser respondida. ¿Lo que tengo que hacer está en sincronía con mi misión, mi razón de ser en el terreno profesional? Una vez que el directivo tiene claro para qué le pagan y basándonos en lo que hemos podido observar en multitud de casos reales, surge una distribución de tiempos similar a la que se muestra en la gráfica “dedicación de tiempos”.  Puede haber variaciones poco significativas, pero el dato importante que se puede extraer de ese análisis de tiempos es que cerca de un 35% del tiempo es dedicado a lo que podríamos denominar actividades importantes. Son aquellas imprescindibles que permiten planificar el resto, que suelen ser más operativas o mecánicas y dilatadas como la comunicación y negociación con colaboradores y subalternos. Otras conclusiones que podemos sacar de ese análisis de tiempos son: Que es aplicable a cualquier persona, en cualquier nivel de la organización, que desee aumentar su rendimiento. Que la Gestión del Conocimiento Personal está repartida en varias actividades, pero con especial peso en las del globo pequeño: reflexión, aprendizaje y desarrollo, y toma de decisiones. Propuesta de un Modelo para la GCPExisten diversos modelos en la literatura investigadora y corrientes de gestión, que tratan de ayudar a sistematizar la Gestión del Conocimiento en las organizaciones. Algunos más aceptados son el de Leonard Barton y el de APQC, muy similar al de Coorpers y Lybrand. Sin embargo, el que ha devenido en estándar entre las organizaciones que más éxito han tenido está el que diseñó el consorcio apadrinado por la Unión Europea: Know Net. En dicho grupo de trabajo avanzalis knowledge associates participó de forma activa. El modelo que de allí salió fue una aproximación holística basada en los tres pilares: procesos, personas y tecnología. Puede profundizar en este modelo en nuestro libro: “Knowledge Asset Management”. Ed. Springer. El modelo que se introduce aquí parte de dicha aproximación, orientado desde una perspectiva individual, pero sin perder el componente clave de colaboración necesario en la GC. Ha sido elaborado a partir de la propia experiencia personal de cientos de directivos, y de los miembros de avanzalis knowledge associates. Fase de Reflexión El proceso de GCP parte siempre de una reflexión estratégica previa en la que se identifica el conocimiento y áreas de conocimiento relevantes para el desempeño como directivo. Dicha estrategia es necesario plasmarla por escrito en una plan sencillo de priorización de trabajo de búsqueda, desarrollo o potenciación y aplicación de dicho conocimiento clave. Tal y como ocurre con el entorno y nuestro propio desarrollo, conviene revisar periódicamente dicho plan. Como mínimo una vez al año, momento en el que analizaremos su validez y los objetivos conseguidos. Ciclo de GCEl proceso de GCP difiere ligeramente de los 9 pasos del proceso de GC Organizacional. En la siguiente figura se muestran los 6 pasos y el de revisión vinculado a otros 4.  La actividad de GC se inicia [Nonaka y Takeuchi] con la Absorción y la Creación de conocimiento. Hay un importante componente de Captura de conocimiento, cuando este ocurre; como una actitud indagadora para Aprender e incorporar nuevo conocimiento que modificará nuestro comportamiento; y una mucho más avanzada que es la Investigación. Ésta última es una actividad ardua, a veces de ratón de biblioteca (o de Google), buscando lo que ya existe sobre algo en lo que se va a trabajar. Es tal la cantidad de información disponible, que la capacidad de discernir lo relevante, de sintetizar y agregar diferentes contenidos son hoy en día unas habilidades imprescindibles para los trabajadores del conocimiento. El siguiente paso es la Validación. Es decir, comprobar que es relevante y entender el conocimiento adquirido, cómo sirve a mis objetivos como directivo. Sigue un paso que no se da siempre en forma explícita, que es la codificación y Almacenamiento. Para esto existen muy diversas herramientas y soportes. En el mapa de ideas que se incluye, se han listado algunos: resúmenes, presentaciones, memorias, mapas de ideas, mapas conceptuales… Esta tarea permitirá que otros puedan interactuar con nuestro conocimiento explícito. Tal y como apuntábamos, no es imprescindible el Almacenamiento en algún soporte físico o informático, porque cuando trabajamos con conocimiento tácito (y conviene recordar que es mucho mayor que el explícito, en una relación aproximada de 80/ 20), todo el proceso se resuelve “al vuelo” y lo que sí es sumamente importante es Almacenar lo que se aprende de esa interacción, para su posterior uso y compartición. Uno de los aspectos clave del conocimiento es que es el único bien, que cuanto más se comparte y se estandariza, más se enriquece. Esto supone que al socializar conocimiento, en las interacciones con otros individuos, se aumenta su valor. Es por ello que la Compartir el conocimiento es la única manera de poder hacerlo altamente rentable. Es nuestra labor Revisar qué es lo que se ha mejorado resultado de las interacciones (aportaciones, críticas e ideas sobre ello). Y volver a hacer un ejercicio de codificación y Almacenamiento. La GC es útil cuando es aplicable y da resultados. Este proceso pues está embebido en todas las actividades que hace el trabajador del conocimiento. Cuando se negocia, cuando se trabaja por desarrollar un nuevo producto, al diseñar planes de acción… siempre se debe estar aplicando el proceso de GCP. Los resultados se deben pues Medir, igual que hacemos con cualquier actividad de gestión (aquí estamos hablando de GCP). Es fácil percibir la gran ayuda que supone poner en práctica esta herramienta de GCP desde el primer día. Pero debemos ir más allá, tratando de buscar evidencias objetivas de dicha evolución positiva. Así, podemos establecer y medir sencillos Indicadores Clave de Progreso (Key Progress Indicators) como:
En fin, cualesquiera indicadores que alineen nuestra actividad individual con la estrategia de negocio. Uno de los aspectos clave del conocimiento es que es el único bien, que cuanto más se comparte y se estandariza, más se enriquece. Esto supone que al socializar conocimiento, en las interacciones con otros individuos, se aumenta su valor Finalmente, resaltar que el proceso de GCP es un proceso que debe ser aplicado de una forma sistemática y continua.  Nos encantaría conocer su opinión respecto a la herramienta de GCP, así como su experiencia al aplicarla |