LA ENTREVISTA

Just A. Piera

a) Quieren tener una “impresión” personal del candidato.

b) Quieren tener la oportunidad de “vender” el puesto de trabajo (e incluso la organización)

c) Quieren tener la oportunidad de “enfrentarse” a las preguntas del candidato

Ya que la entrevista se utiliza con tanta frecuencia, es importante estudiarla en profundidad y, al menos, subrayar los errores más frecuentes que se cometen.

Guía de una entrevista de selección planificada

Temas a tratar durante la entrevista de selección:

• Datos personales y familiares: Procedencia, ambiente, influencias, cambios de residencia
• Datos académicos: Historial, centros, rendimientos obtenidos, elección de carrera, motivaciones, intereses y proyectos de estudio
• Datos Profesionales: Análisis de las empresas en las que ha estado; puestos que ha ocupado; logros, éxitos alcanzados; dificultades y conflictos que haya tenido; motivación de los cambios; concepto de trabajo, de la empresa y de su línea profesional; objetivos profesionales; tipo y nivel de retribuciones.

Esquema de entrevista de selección

• Recibir al candidatoe instalarle cómodamente
• Presentarse explicándole la propia función y la relación que se tiene con el puesto a cubrir.
• Explicar el objeto de la entrevista.
• Presentar el puesto de trabajo con la mayor claridad posible.
• Invitar al candidato a que hable: de sus razones para presentarse, de sus intereses, de su C.V., preguntarle si desea abordar algún otro punto.
• Concluir la entrevista: haciendo un resumen de lo comprendido en sus manifestaciones; preguntándole si, después de la entrevista, su interés por el puesto continúa; informándole de la fase en la que se encuentra el proceso de selección y fijando un plazo para la respuesta definitiva.

Normas para la entrevista.

Antes de la entrevista:

• Conozca el puesto y al candidato.
• Organice su entorno.
• Fije los objetivos.
• Planifique el desarrollo de la entrevista.

Durante la entrevista:

• Cree un ambiente agradable, sea natural.
• Acoja cordialmente al candidato.
• Explique la organización y el puesto.
• Mantenga el control, no deje que le entrevisten.
• Evite las primeras impresiones.
• Compruebe y complete la información.
• Deje que el candidato se exprese.
• No hable más que él. Escuche.
• No le sugiera las respuestas.
• Haga preguntas abiertas.
• Pregunte eficazmente.
• Indague: use el ¿por qué? y el ¿cómo?
• No se proyecte ni se identifique.
• Evite los juicios de valor.
• Déle la oportunidad de pedir información.
• Termine informando.

Después de la entrevista:

• Ordene la información obtenida.
• Elabore una síntesis.
• Evalúe al candidato en relación al puesto.
• Tome una decisión.

Problemas habituales en las entrevistas de selección de personal.

• Algunos gerentes, en tanto que entrevistadores, no cuentan con una descripción completa del puesto de trabajo que va a cubrirse y no conocen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo.
• En investigaciones realizadas se ha observado que la mayoría de los entrevistadores toman una decisión en los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. El resto del tiempo se dedican a buscar indicios o pistas para sostener las impresiones que se han formado en la fase inicial.
• Algunos gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya en su evaluación de las demás cualidades del candidato. Este proceso se denomina “efecto de halo”: el entrevistador, sobre la base de una sola característica, como lo bien que viste o habla el candidato, presupone que lo hará bien en todo.
• Los juicios de los entrevistadores a menudo están influidos por la presión en cubrir el puesto. El resultado es que se relajan los criterios.
• Asimismo, los entrevistadores pueden contratar a un candidato debido a su reducido coste. Lo mejor es seleccionar primero a la persona más adecuada y luego preocuparse por el coste.
• Los juicios de los entrevistadores a menudo se distorsionan: el “efecto de contraste” consiste en que una persona adecuada dará una mejor sensación si se la compara con un grupo medio de gente que se encuentre por debajo de la media.
• El “efecto de primacía” consiste en que la primera persona que entrevistamos se convierte en criterio para evaluar la calidad de todos los que vengan después.
• A veces ocurre que el entrevistador recuerda mejor a la última persona que a las demás: “efecto de recencia”

Indicios no verbales en la entrevista.

Se ha estimado que, como mucho, solamente del 30 al 35% del significado que se trasmite en un mensaje es verbal. El resto es no verbal. Del mismo modo, en lo que se refiere a actitudes y sentimientos, se ha estimado que solamente el 7% de lo que se comunica es verbal, mientras que los factores no verbales dan cuenta del 93% restante. De hecho, una de las razones del poder de las señales no verbales es que en la mayoría de los casos los entrevistadores no las consideran como posibles agentes causales de la formación de impresiones.